Как выбрать себе наставника для развития карьеры: советы

Наставничество в организации как формальный институт

В отношении новичка выполняются следующие задачи:

• Ввести в курс дела, рассказать о рабочих задачах,
• Поставить цели на время испытательного срока,
• Познакомить с коллективом,
• Мониторить эффективность выполнения заданий новичком,
• Корректировать деятельность нового сотрудника, указывать на ошибки,
• Оценить эффективность специалиста по итогам испытательного срока.

При формальном подходе, тьютор принимает непосредственное участие в принятии решения о прохождении испытательного срока. При этом заполняется анкета, и подопечный оценивается по ряду критериев.

Роль наставника

1. Совместное определение целей на полгода, год,
2. Встречи с заданной регулярностью (как минимум, два раза в год) для ориентировки в плане эффективности достижения целей, для их коррекции, поиска более результативных методов выполнения задач,
3. Психологическая поддержка и мотивация подопечных – помощь в решении сложных задач, поиск «окон» для самореализации сотрудника, повышения его вовлеченности в развитие подразделения и компании; поиск возможностей включения специалиста в новые проекты – с пользой для развития сотрудника и проекта,
4. Участие в повышении квалификации: тьютор помогает специалисту определиться, в каких знаниях и навыках последний нуждается, как включить обучение в более общий контекст профессионального развития.

В идеале, взаимодействие между наставником и подопечным происходит все время: тьютор держит руку на пульсе, наблюдает, получает и сам дает обратную связь. Конечно, такого рода сотрудничество возможно при высокой степени заинтересованности подопечного.

Чем мотивировать наставника?

Материальное вознаграждение на практике используется нечасто, но в теории существует: тьютор получает бонусы в зависимости от эффективности своей работы; ее индикатором являются успехи подопечного. Результат определяется по формальным признакам – KPI.

Чаще в роли вознаграждения выступают нематериальные мотиваторы. Быть наставником – почетно, поскольку это признание опыта, профессионализма, достижений, доверия. В коллективе лидеры, способные курировать других, пользуются уважением, симпатией.

Виды наставников

Ментор – это человек, который передает свои знания ученику, в его глазах наставник является экспертом и примером для подражания. Чем может быть полезен ментор:

• делится своим опытом, что позволяет избежать типичных ошибок;
• помогает строить бизнес, в том числе, дает рекомендации и знакомит с нужными людьми;
• помогает достигать целей и развивать полезные навыки;
• видит ситуацию со стороны, может объективно оценить ее и дать небанальный совет;
• может помочь конкретными действиями, например, информацией по какому-то вопросу.

Как найти наставника? В крупных компаниях есть программы менторства, где более опытные сотрудники и руководители помогают новичкам. Если вы нуждаетесь в наставнике и есть эксперт, который, по вашему мнению, подходит на эту роль, можно попросить его об услуге напрямую. Менторство станет новым опытом и поможет структурировать свои знания. Но не все готовы курировать других, поэтому нужно быть готовым к отказу.

Как сделать взаимодействие наиболее продуктивным?

• Поставить цель, которую вы хотите достичь.
• Обговорить условия сотрудничества: сколько времени нужно уделить общению, какой будет график встреч, что планируется обсудить.
• Слушать, спрашивать, просить обратной связи – получить максимум от этого общения.

Юлия Пономаренко, руководитель отдела СМИ IT-стартапа SFERA:

Коуч – психологический консультант, который не передает знания, а решает конкретную задачу, стимулирует самостоятельную деятельность клиента, меняет паттерны его поведения. Коуч не дает советов и оценок, он задает направление развития, помогает максимально эффективно достичь определенной цели. В общении он занимает «коуч-позицию». Она подразумевает веру в успех клиента, беспристрастность и безоценочность. Коуч не может показывать свое отношение, согласие или несогласие, манипулировать клиентом, навязывать мотивацию. Используя специальные техники, бизнес-коуч помогает клиенту увидеть ситуацию шире, найти разные варианты ее решения. Какие плюсы в использовании коучинга для руководителя или собственника бизнеса?

• Руководитель лучше понимает, на чем сосредоточиться в работе, делегирует менее важные дела.
• Ясная цель дает возможность четко ставить задачи, повышается эффективность работы, уменьшается количество конфликтов в коллективе.
• Экономится время на пути к цели за счет проработки разных вариантов ее достижения.

Анна Чулкова, сертифицированный коуч, основатель «Карьерист SM»:

Бизнес-тренер – преподаватель, который использует определенную систему обучения для освоения конкретных навыков, например, техники ведения переговоров. В процессе тренинга используются разные приемы: мозговые штурмы, отработка реальных ситуаций, командные игры и прочее. Что отличает профессионального бизнес-тренера?

• Отличные коммуникативные способности: умение выступать публично, управлять беседой, работать с вопросами от аудитории, внятно доносить информацию, создавать дружескую и продуктивную атмосферу.
• Умение построить программу обучения, выбрать оптимальные методы, снять ограничивающие установки участников.
• Знание той области, в которой проводится обучение. Недостаточно уметь общаться с людьми и правильно строить программу тренинга, для бизнес-тренера важен практический опыт, глубокое понимание предмета.

Навыки наставника

Какими же гибкими навыками должен обладать наставник? Можно было выбрать сколько угодно вариантов.

Итак, от наставников ожидают, прежде всего, навыка коммуникации, который входит в топ самых важных для работы в ИТ, и в то же время это один из самых редких навыков. А также ожидают эмоционального интеллекта и лидерских качеств, которые считаются в ИТ в целом не самыми важными, но встречаются реже других.

Эти ожидания от наставников никак не зависят от удалённости работы и слабо зависят от сферы деятельности и типа компании. 

Так, у разработчиков и администраторов, а также у сотрудников консалтинговых компаний лидерские качества от наставников ожидают чаще, чем эмоциональный интеллект. А у тестировщиков — ответственность чаще, чем лидерские качества.

В консалтинговых и госкомпаниях — работу в команде чаще, чем ответственность.

Кто такой хороший наставник?

Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.

Качества, которые нужно искать в наставнике:

• Искренняя заинтересованность. Хороший наставник искренне заинтересован в том, чтобы помочь кому-то еще без какой-либо “официальной” награды. Он делает это потому, что искренне желает, чтобы кто-то другой также добился успеха.
• Желание вкладывать энергию и силу в развитие своего подопечного. Одних благих намерений недостаточно — наставничество требует времени.
• Наличие отраслевых или организационных знаний, опыта и/или навыков. Лучшие наставники имеют глубокие знания в области, которую подопечный желает развивать.
• Готовность делиться неудачами и личным опытом. Наставники должны делиться своими историями “как я сделал это правильно” и «как я сделал это неправильно”. Оба опыта представляют ценные возможности для обучения.
• Способность к саморазвитию и самосовершенствованию. Лучшими учителями станут люди, которые сами являются любознательными учениками и стремятся углубить свои знания.
• Умение развивать других. Это требует наличия определенных навыков: умения слушать, задавать нужные вопросы, предоставлять объективную обратную связь, делиться историями и примерами из собственной жизни и т.д.

Понимание гибких навыков

Для начала мы предложили участникам опроса определить, что каждый из восьми предложенных гибких навыков для них лично значит, можно было выбрать сколько угодно вариантов ответов. Понимание навыков распределилось следующим образом:

1. Ответственность

• Соблюдать сроки и договоренности (70%)
• Готовность признать свою ошибку (70%)
• Не перекладывать вину на других членов команды (65%)

2. Работа в команде

• Находить общий язык с членами команды (85%)
• Уметь вести переговоры и договариваться (63%)
• Уметь давать обратную связь (53%)

3. Навык коммуникации

• Уметь донести свою мысль, чтобы вас поняли (72%)
• Уметь выстраивать и поддерживать отношения (64%)
• Умение слушать окружающих и понимать их (63%)

4. Гибкость

• Находить и принимать решения, когда что-то идет не по плану (71%)
• Способность принимать компромиссные решения (66%)
• Уметь менять свою точку зрения (49%)

5. Клиентоориентированность

• Желание понять задачу, а не просто сделать, как хочет заказчик (85%)
• Умение погрузиться в бизнес заказчика (52%)

6. Креативность

• Видеть нестандартные пути решения (85%)
• Не бояться делать так, как никто никогда не делал (54%)
• Создавать принципиально новые идеи (52%)

7. Лидерские качества

• Уметь мотивировать (73%)
• Уметь делегировать задачи (62%)
• Уметь ставить задачи (53%)
• Уметь ставить цели (53%)
• Наставничество/менторинг/коучинг (53%)
• Уметь планировать (52%)

8. Эмоциональный интеллект

• Понимать намерения, мотивацию и желания других людей (58%)
• Уметь управлять собственными чувствами и эмоциями (57%)
• Понимать чувства и эмоций других людей (51%)

Далее мы попросили оценить, насколько каждый гибкий навык важен для работы в ИТ, оценив его от 1 — совсем не важен, до 5 — крайне важен, и получили следующие средневзвешенные оценки.

Самыми важными навыками оказались ответственность, работа в команде и навык коммуникации, а самыми неважными — креативность, лидерские качества и эмоциональный интеллект. Эта иерархия навыков для работы в ИТ в целом: чуть дальше мы увидим, что для наставников, например, иерархия будет совсем другой.

Как выяснилось, эта иерархия навыков не зависит от специализации, квалификации, удалённости работы, типа компании, в которой работает специалист. 

Только для специалистов по эксплуатации, дизайнеров и работающих во фрилансе клиентоориентированность стоит чуть выше гибкости. А для дизайнеров ещё эмоциональный интеллект стоит выше креативности (кстати, любопытно).  

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.

Обеспечение лояльности

Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.

Преемственность корпоративных стандартов

Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.

Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.

Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».

Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Как достичь максимума

Если резюмировать все вышесказанное, то идеальным наставником можно стать только в случае собственного желания участвовать в процессе передачи знаний, умений и навыков.Идеальный наставник всегда гибок, он внимательно прислушивается к своему подопечному и находится с ним «на одной волне». Собственным примером показывает любовь к своей работе и то, с помощью чего ему удается быть эффективным. Buddy помнит о постоянном саморазвитии, открыт миру и всему новому.

Для меня быть идеальным наставником — это в итоге получить эксперта, любящего свою работу и гордящегося своими реальными результатами.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

• ввести нового работника в слаженную команду;
• ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
• адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
• познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
• научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
• помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
• развить корпоративный дух;
• снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения

Важно искреннее стремление помогать подопечному.
Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
Навыки мотивации, способность заинтересовать.
Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

• Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
• Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
• Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
• Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
• Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
• Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.

Таким образом, уважаемые коллеги, мы с вами понимаем, что Наставничество – это не просто дополнительно порученная работа. Это огромный труд, большая ответственность и вклад в человека, нового сотрудника, а значит и вклад в предприятие. У многих Наставников, которые искренне и со всей душой относятся к процессу адаптации новичка, образуется устойчивая эмоциональная связь со своим подопечным, и уже после успешного прохождения испытательного срока такой Наставник продолжает поддерживать и в случае необходимости подсказывать своему экс-наставляемому. Кроме того, часто приходится видеть, как Наставник перед аттестационной комиссией волнуется за своего подопечного почти так же сильно, как сам сотрудник, которому предстоит аттестация.

Для того чтобы Наставники у нас всегда были хорошие, а результаты Наставничества положительные, мы сейчас думаем о внесении изменений в систему Наставничества. Наставниками будут всегда одни и те же люди в подразделении, которые имеют высокую оценку соответствующих компетенций, таких как преданность предприятию, навыки эффективной коммуникации, лидерские качества, умение слушать, эмпатия и желание работать с новыми людьми и коллективом Да, да, именно с коллективом.

Безусловно, Наставники также будут проходить обучение и получать рекомендации по развитию определенных компетенций посредством специальной литературы и корпоративных тренингов.

Навыки наставника

Какими же гибкими навыками должен обладать наставник? Можно было выбрать сколько угодно вариантов.

Итак, от наставников ожидают, прежде всего, навыка коммуникации, который входит в топ самых важных для работы в ИТ, и в то же время это один из самых редких навыков. А также ожидают эмоционального интеллекта и лидерских качеств, которые считаются в ИТ в целом не самыми важными, но встречаются реже других.

Эти ожидания от наставников никак не зависят от удалённости работы и слабо зависят от сферы деятельности и типа компании. 

Так, у разработчиков и администраторов, а также у сотрудников консалтинговых компаний лидерские качества от наставников ожидают чаще, чем эмоциональный интеллект. А у тестировщиков — ответственность чаще, чем лидерские качества.

В консалтинговых и госкомпаниях — работу в команде чаще, чем ответственность.

Как внедрить систему менторинга — 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

№	Наименование раздела	Краткое содержание
1	Общие положения	Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п.
2	Цели и задачи наставничества	Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать?
3	Сроки наставничества	Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения
4	Руководство наставничеством	Закрепляется конкретный куратор системы наставничества
5	Порядок назначения наставника	Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком
6	Права и обязанности наставника	Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика
7	Права и обязанности стажера
8	Реализация наставничества	Описываются стадии процесса
9	Мотивация наставников	Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр.
10	Оценка результатов	Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

Отбор, как правило, проводится по 2 направлениям:

• оценка профессиональных компетенций;
• личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

• индивидуальный план-график;
• бланк отзыва о наставнике;
• форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

• выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
• количество встреч с подшефным;
• своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

• качество выполнения должностных обязанностей стажером;
• скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
• очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

Что такое наставничество

Наставничество — это хорошо зарекомендовавший себя метод коммуникации внутри организации, который помогает талантливым людям раскрыть потенциал. Наставники предоставляют подопечным поддержку, ободрение, укрепление дружбы и конструктивный пример. Но наставничество не универсально. У всех подопечных есть свои индивидуальные потребности, поэтому наставник должен обеспечивать достаточную гибкость и адаптироваться под любые обстоятельства и людей.

• Повышение самоуважения и уверенности в себе

• Расширение горизонтов и доступ к новому опыту

• Признание достижений и повышение устремлений

• Мотивация

• Улучшенная производительность

• Удовлетворение от работы

• Возможности для нетворкинга

• Самостоятельное обучение

• Карьерные возможности и карьерная мобильность

• Повышение узнаваемости внутри или за пределами организации

• Улучшение навыков коучинга и слушания

• Возможность развивать и практиковать персональный стиль лидерства

• Изучение новых перспектив и подходов

• Получение дополнительного признания и уважения

• Личное удовлетворение

• Возможность проявить свои творческие способности

• Расширение профессиональной/общественной сети контактов

• Получение опыта решения сложных ситуаций

• Возможность продемонстрировать профессиональный опыт и поделиться знаниями и навыками

Успешные наставнические отношения позволяют людям получить доступ к качественному опыту, отличному от их собственного, — это доверительные отношения, в которых подопечные могут конфиденциально обсуждать проблемы и опасения, опираясь на советы наставника.

Редкость гибких навыков

Далее мы спросили, какой навык встречается в ИТ чаще всего, а какой самый редкий.

Как видим, работа в команде в иерархии важности навыков стоит на втором месте, а по частоте встречаемости — на первом. Ответственность по важности стоит на первом месте, а по частоте встречаемости — на четвёртом

Навыки коммуникации стоят на третьем месте по важности, но только на шестом по частоте встречаемости. 

То есть если умением работать в команде никого не удивишь, потому что это часто кто умеет, то ответственность и особенно навык коммуникации должны особо цениться окружающими — не так часто встретишь эти важнейшие для работы в ИТ навыки. 

Частота встречаемости навыка совсем не зависит от квалификации и почти не зависит от сферы деятельности, удаленности работы и типа компании. 

Только во фронтенд и в декстоп разработке, а также в администрировании гибкость встречается несколько чаще креативности. А в тестировании, аналитике и эйчаре ответственность встречается чуть чаще гибкости.

На удалёнке и в аутсорсинговых компаниях гибкость встречается чуть чаще креативности. В консалтинговых компаниях креативность — чаще работы в команде. В госкомпаниях ответственность — чаще креативности.

Реже всего встречается, и он же самый последний по важности навык — эмоциональный интеллект. Навык коммуникации стоит на втором месте по редкости, хотя по важности этот навык входит в тройку лидеров. . И если без эмоционального интеллекта айтишники готовы жить, то без коммуникации никак: ещё раз подтверждаем, что специалисты с навыком коммуникации будут цениться: они редки, но их навык крайне важен

И если без эмоционального интеллекта айтишники готовы жить, то без коммуникации никак: ещё раз подтверждаем, что специалисты с навыком коммуникации будут цениться: они редки, но их навык крайне важен.

Редкость навыка совсем не зависит от удаленности работы и слабо зависит от сферы деятельности, квалификации и типа компании. 

Только в десктоп разработке клиентоориентированность чуть более редкий навык, чем навык коммуникации. В дизайне — ответственность реже коммуникации. В администрировании и менеджменте — гибкость реже ответственности.

У тимлидов и сеньоров клиентоориентированность встречается чуть реже навыков коммуникации. У тимлидов — ответственность реже лидерских качеств. 

В госкомпании креативность встречается реже клиентоориентированности. Во фрилансе — гибкость и лидерские качества реже клиентоориентированности.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.