Эффективность работы персонала: оценка, методики, инструменты

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

Результаты оценки персонала предприятия оформляются в виде таблиц в разном формате:

• количественный: сопоставление оценок, полученных работником по каждому критерию;
• качественный: полное описание по всем критериям и формирование итоговой картины по сотруднику;
• индивидуальный: детальный анализ с указанием, с какими видами деятельности и на каком уровне наиболее эффективно может работать сотрудник, информация о реальном владении навыками;
• групповой: взаимоотношения внутри подразделения или компании, распределение социальных ролей.

Руководителю компании предоставляется оценочный лист, содержащий полную информацию о работнике, выводы о профессиональной пригодности и рекомендации. На заключительном этапе принимаются управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников.

Следует учитывать, что не все методы оценки персонала предприятия одинаково эффективны. Применимость и результативность методов зависят от целей, поставленных перед оценкой, уровня зрелости и задач компании, типа корпоративной культуры.

Преимущества проведения оценки для компании и сотрудника

Для компании:

• Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании
• Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва
• Создание целенаправленной программы развития персонала
• Мотивация персонала
• Построение корпоративной культуры
• Организационное развитие

Для сотрудника:

• Определение места и роли каждого сотрудника в компании – по горизонтали и вертикали
• Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости заработной платы и премий от результатов труда
• Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя
• Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно)
• Возможность профессионального и карьерного роста 

Резюмируем

Оценка персонала – важный этап, который поможет профессионально вырасти как отдельно взятому сотруднику, так и всей компании. 
Важно, чтобы оценка была понятной, достижимой, объективной, прозрачной, соответствовала содержанию работы сотрудника, мотивировала его и была динамичной.
Чтобы предотвратить сложности, которые могут возникнуть, нужно объяснять сотрудникам и руководителям, зачем проводится оценка и каких результатов с её помощью можно достичь. 

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующие, следите за анонсами от Hurma

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Некоторые критерии оценки персонала

Качество работы

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

1. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
2. Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
3. Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
4. Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
5. Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество)

Работа выполняется в запланированном объеме.

1. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
2. Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
3. Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
4. Работает медленно. Необходимо подгонять.
5. Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

1. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
2. Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.
3. Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
4. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
5. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу)

Уважительное отношение к организации.

1. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
2. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
3. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
4. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
5. Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Методы оценки результатов труда

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация и краткая характеристика которых представлены в таблице ниже.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

• какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
• какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
• кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
• что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
• как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

• появлением стабильного оттока кадров;
• отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
• необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
• запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
• сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
• сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
• необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;

появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
важностью оптимизации процессов в компании;
необходимостью реструктуризации компании;
необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
снижением показателей дисциплины труда;
участившимися конфликтами между сотрудниками;
жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Инструменты оценки

Разработка инструментов для ежегодной аттестации ” трудоемкий процесс. Возьмем традиционный показатель эффективности работы журналиста: “Подготовленные в соответствии с утвержденным планом-графиком материалы, удовлетворяющие требованиям редакции”. При разработке долгосрочной системы оценки он должен быть детализирован и разбит на компетенции (например, грамотность, владение техникой интервью, навыки компоновки текста и пр.) с указанием желательного уровня.

В связи с этим несколько рекомендаций. Нужно последовательно выделить факторы, которые:

можно измерить и оценить;
целиком зависят от действий сотрудника;
именно сейчас очень важно контролировать (проблемные зоны). К примеру, дисциплина важна, но если с ней все в порядке ” ее можно не включать.. К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области ” главного редактора, руководителя отдела рекламы и др

К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области ” главного редактора, руководителя отдела рекламы и др.

Итак, в редакции для трех групп должностей ” руководитель проекта, журналист, специалист по рекламе ” были определены ключевые факторы оценки (см. таблицу).

Каждый из указанных в таблице факторов был спроецирован на 4-балльную оценочную шкалу (“слабо”, “требует улучшения”, “хорошо”, “превосходно”). В результате появился документ “Оценочная шкала должности” (его часть см. в прил. 2), который стал одним из инструментов оценки и, одновременно, наглядным описанием требований к должности.

Нельзя сказать, что оценка работника редакции “слабо” ” это всегда 1 балл по всем факторам, а “превосходно” – это всегда 4 балла. Дело в том, что некоторые требования не предъявлялись к сотрудникам раньше, поэтому несправедливо было бы сразу ждать от них соответствия высоким стандартам. И наоборот, для “натренированных” годами компетенций даже хороший уровень по некоторым факторам считался недостаточным. В связи с этим возникла необходимость составить профили для каждого уровня компетентности, что давало возможность определить “вилки” значений их показателей, а также проводить качественный сравнительный анализ профилей сотрудников.

Для повышения объективности оценки и исключения возможности набора нужного количества баллов за счет не самых значимых факторов в систему оценки был включен критерий “вес”, показывающий важность каждого фактора для компании и для выполнения задач в рамках должности. Главный редактор распределил 100 % веса, разделив его по факторам пропорционально их значимости (см

прил. 2).

Оценка результатов работы персонала: 3 проверенных метода

Эффективность работы всегда можно отследить по результатам. Менеджер по продажам может быть очень коммуникабельным, хорошо знать технологию продаж и особенности продукта, но за месяц сделать только 5 продаж, вместо 20. Для оценки результатов работы используют количественные методы. Они позволяют отобразить результат работы в цифрах, где это возможно, и считаются более объективными, чем качественные.

Рейтинг сотрудников по показателям

Рейтинг как метод оценки персонала обычно используется для решения одного конкретного вопроса. Выбирается ключевой показатель, и результаты сотрудников ранжируются по нему. Для решения большего числа вопросов можно выделить несколько показателей, и составить аналогичный рейтинг. Тогда самым успешным будет сотрудник, который поднялся на высшую позицию в результате анализа всех показателей.

Например, чтобы определить лучшего менеджера по продажам, можно ранжировать всех менеджеров по количеству продаж и/или по сумме выручки. Такую оценку можно делать каждую неделю, месяц или каждый квартал.

Система баллов

За каждую выполненную задачу сотрудник получает определенное количество баллов. В конце отчетного периода суммируются полученные баллы, и на основе итоговой суммы составляется рейтинг работников.

Например, за каждое решение конфликтной ситуации оператор колл-центра получает 3 балла. Баллы суммируются, и вы получаете самого результативного оператора за месяц, квартал и далее год.

KPI

Это основной метод оценки результатов персонала. В начале месяца сотруднику формулируется некоторый план задач и критерии его успешности. Выполнение этого плана измеряется в процентном соотношении и влияет на зарплату сотрудника.

В примере ниже за 100% выполнение плана менеджеру заплатят 60 000 рублей. Он выполнил план на 90%, а значит получит 60 000 * 0,90 = 54 000 рублей.

Показатель	План, тыс руб	Факт,тыс руб	Вес показателя	Процент выполнения
Продажи новым клиентам	30	20	55%	37%
Повторные продажи старым клиентам	15	15	30%	30%
Продажи от партнеров	10	15	15%	23%

MBO (Management by Objectives)

В методе управления по целям, все цели и задачи компании разбиваются сверху вниз, то есть идет глобальная задача, потом задача компании, затем задача подразделения, задача команды и таким образом опускаемся к задачам сотрудников.

С помощью этого метода, можно четко понять и сформировать цели для каждого отдела. 

Этапы процесса управления по целям:

Формулировка целей. Происходит создание и формирование целей для каждого отдела, команды и сотрудника. 

Разработка планов их достижения. Планы должны быть понятными и прозрачными, чтобы они были реально достижимыми.

Контроль, измерение и оценка результатов. Происходит по итогу определенного периода. 

Меры по улучшению качества работы. Чтобы увеличить эффективность работы и показать лучшие результаты.

Критерии успешного выполнения метода управления по целям:

• цели устанавливаются сверху вниз для всех уровней компании;
• цели и задачи устанавливаются по принципу SMART;
• целей не должно быть много;
• устанавливать цели может как руководитель, так и сотрудник с последующим обсуждением и согласованием; 
• для оценки достижения целей определяются KPI;
• сотрудник/отдел должен быть обеспечен необходимыми ресурсами для достижения поставленных задач;
• должна регулярно проводится оценка результатов деятельности.

Правила проведения оценки эффективности сотрудников

Процедура оценки показателей эффективности работы сотрудников может не принести пользы и оказаться формальной, если не учесть ряд существенных нюансов:

1. Ассессмент-мероприятия должны быть зафиксированы в нормативных документах организации (включая должностные инструкции работников).
2. О её сроках и условиях объявляют заранее. Желательно проводить такую оценку регулярно.
3. Эффективность работы сотрудников оценивается по максимально конкретным критериям, что делает её справедливой и достоверной.
4. Периодически должны применяться новые методы, чтобы у служащих не было возможности отследить, какие именно параметры важны руководству, и подделать правильные ответы.
5. Желательно привлекать к аттестации не одного арбитра, а нескольких, чтобы исключить предвзятость. Но чересчур большая толпа экспертов тоже нежелательна: она будет подавлять работника.
6. Включайте в аттестационный список лишь те навыки, компетенции и качества, которые действительно значимы для данной позиции и бизнеса в целом. Не раздувайте этот список.
7. К работникам аналогичных должностей одного структурного уровня должны предъявляться одинаковые требования.
8. Отмена или пропуск оценки квалификации персонала неприемлемы – это снижает их значение.
9. Процедура должна быть прозрачной: о результатах аттестации необходимо сообщить и аттестуемому, и остальным сотрудникам.
10. Результаты оценки должны как-то повлиять на положение работников: привести к корректировке текущих планов, к кадровым перестановкам, повышению квалификации, выдаче наград и т. п. Проверка ради проверки, результаты которой кладутся «в стол», не возымеет никакого эффекта.
11. Программы аттестации не должны использоваться как инструмент давления или контроля за персоналом.
12. Необходимо привлекать к участию в ассессмент-процедурах сотрудников кадровых или консалтинговых агентств, даже если у вас совсем небольшая фирма. Это позволит повысить планку оценщиков, работающих в самой компании, и получить экспертное аргументированное мнение.

Алгоритм оценивания персонала за 5 шагов

Как применить описанные методы и какие этапы оценки нужно пройти? Ниже пошаговая инструкция.

Шаг 1. Подготовка к оценке

Первым делом определите цели оценки, например, формирование кадрового резерва или планирование обучения. Продумайте, каких сотрудников вы будете оценивать, сколько будет длиться процедура оценки и какие результаты вы ожидаете получить.

Например, вы решили оценить сотрудников отдела продаж за 2 недели, чтобы сформировать кадровый резерв. Вы планируете выбрать 5 сотрудников, которые претендуют на повышение и должность руководителя отдела продаж.

Шаг 2. Формулирование критериев

Проанализируйте работу оцениваемых сотрудников и определите количественные и качественные показатели, по которым вы будете их оценивать. Эти критерии оценки персонала помогут определить, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функции.

Пример количественных критериев: 

• 15 новых клиентов в месяц
• 20 продаж старым клиентам
• 70% клиентов дали обратную связь

Пример качественных критериев:

• Уверенно ведет себя в конфликтных ситуациях
• Вежливо общается с клиентами
• Имеет хорошее чувство юмора

Важно рассказать сотрудникам об этих критериях, чтобы они понимали, по каким параметрам их оценивают

Шаг 3. Выбор методов оценки

Определите, какие методы оценки персонала в организации помогут отследить уровень соответствия сотрудников установленным критериям. Например, для оценки количественных показателей можно использовать метод KPI, а для оценки качественных — матричный метод вместе с оценкой 360 градусов.

Шаг 4. Проведение оценки

Вы проводите качественную и/или количественную оценку. Сотрудники должны знать о том, что их оценивают

Важно донести им смысл и необходимость этой процедуры

Шаг 5. Анализ результатов

Собранные данные обычно оформляются в виде таблиц. Их нужно сопоставить с изначальными критериями, которым должны соответствовать сотрудники.

Полученные результаты нужно донести оцениваемым сотрудникам и их руководителям. Не следует разглашать результаты работников на весь коллектив. В формате личной беседы следует обсудить с каждым сотрудником итоги оценки, получить от него подтверждение объективности оценки и принять управленческие решения.

Возможно, результатом оценивания станет назначение дополнительного обучения сотруднику или перевод на другую должность. Действия зависят от первоначальных целей оценивания.

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

• экономии рабочего времени и заработной платы;
• снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

Аттестация

Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

Ассессмент-центр (центр оценки)

Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

1. подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;
2. разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;
3. процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

Тестирование

Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

Интервьюирование

Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма — собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

Метод экспертных оценок

К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

Деловые игры

Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания

Метод оценки на основе моделей компетентности

Этот метод основывается на навыках, знаниях и умениях сотрудника, на его деловых и интеллектуальных качествах. Если компетенция сотрудника не соответствует работе в компании или же навыков недостаточно, составляется индивидуальный план развития. 

Есть 3 вида компетенций:

1. Корпоративные

2. Управленческие

3. Функциональные

Как работать с методом?  Нужно составить компетенции непосредственно для должности и рядом указать поведенческие индикаторы – то, что сотрудник выполняет. 

Например, при компетенции «Командная работа», индикатором будет то, как сотрудник себя ведет в команде, как он взаимодействует с коллегами, помогает ли он в решении спорных вопросов и т.д.

После проведения оценки этим методом, HR-специалист понимает, в какую сторону нужно развивать сотрудника.

Преимущества метода оценки на основе моделей компетентности:

• помогает разработать оптимальный индивидуальный план развития для сотрудника;
• выполнение индивидуальных планов в работе является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Недостатки:

• интерпретация понятной компетенции;
• компетенции описывают поведение, а не объясняют его;
• трудоемкость и дороговизна разработки;
• «типовые» модели компетенций применимы ко всем работам и ни к одной в точности.

Оценка производительности труда персонала в реальном времени

Для сотрудников, которые боятся годовой оценки персонала как огня, перспектива 24-часовой обратной связи по поводу их производительности может показаться еще более изнуряющей. За эти новшества надо поблагодарить социальные сети, открывшие дверь в мир оценки персонала в реальном времени – сотрудники привыкли получать моментальную оценку под своими публикациями или картинками в Instagram или Twitter. Однако, безусловно, есть разница между комментариями друзей под фотографией смешного кота или комментариями коллег по поводу провальной презентации. В идеале, эксперты говорят, что новый тренд в управлении производительностью персонала может помочь сотрудникам стать лучше. «Вы должны сделать возможным и помочь людям учиться на ошибках, а не ставить их в ситуации, где им приходится оправдываться», говорит Самуель Кулберт, профессор Школы Менеджмента Андерсона при Калифорнийском Университете в Лос Анджелесе, автор книги “Избавьтесь от оценки производительности труда персонала». Он свидетельствует в пользу процесса, названным им “демонстрацией производительности». Менеджеры помогают своим сотрудникам улучшать качество своей работы, а не покрывать совершенные ошибки и выкручиваться во время годовой оценки персонала. «Когда все идет плохо и возникают проблемы, ожидается, что Вы сами инициируете разговор, пока не поздно еще что-то исправить и повернуть в нужное русло», по словам Самуеля Кулберта.

Если даже сотрудник работает в компании, где отсутствуют система годовой оценки и ранжирования персонала, то это не означает, что он застрахован от неприятных разговоров о индивидуальной эффективности труда. С введением нового тренда, сотрудникам не придется ждать, чтобы узнать мнение своего босса или коллег. Они могут выяснить в реальном времени, даже если им не очень-то этого хочется. Но по крайне мере, у них появляется шанс постараться исправить свои ошибки – или найти новую работу.

Метод оценки по решающей ситуации

В компании у каждого сотрудника формируется типичное поведение в рабочих ситуациях. Метод оценки по решающей ситуации подразумевает анализ поведения сотрудника по 5 или 10-балльной шкале. На основании полученных данных, баллы суммируются и HR получает рейтинг сотрудников по правильности поведения в решающих ситуациях. 

Например, если взять колл-центр, то за успешное разрешение конфликтных ситуаций, сотрудник получает 10 баллов. Этот метод поможет определить, кто из сотрудников колл-центра правильно повел себя в решающих ситуациях, а кто нет. 

Преимущества метода оценки по решающей ситуации:

простота в использовании.

Недостатки:

используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.