Организация отдела продаж

Основные техники построения плана для менеджера по продажам

Для грамотного построения целей на заданный период времени, важно учитывать следующие аспекты:

• анализ рынка;
• калькуляция цен в конкретном секторе;
• сезонный фактор;
• общее положение дел по данному направлению;
• денежный потенциал компании;
• динамика в развитии фирмы;
• показатели продаж за прошлые отчетные периоды;
• уровень подготовки сотрудников;
• учет всех промахов и неточностей по предыдущим кварталам;
• уровень конкуренции;
• налогообложение.

Существует огромное количество разнообразных методов построения плана продаж. Например, можно обработать результаты работы за прошлые отчетные периоды, используя методы статистического анализа. Далее с помощью математических инструментов просчитать все неточности и вероятности ошибок, затем спрогнозировать дальнейшее развитие. Такой подход называют научным. Он не дает никаких гарантий в своих прогнозах.

Из этого следует, что для более точных и достоверных прогнозов лучше использовать комбинированные приемы, которые сработают наиболее действенно.

Существует мнение, что три разработанных плана эффективнее, чем один. Рассмотрим подробнее:

1. Сверхзадачи. Это задачи длительного характера, которые могут быть исполнены только при исключительно благоприятных обстоятельствах, при этом менеджеры должны выложиться в полную силу.
2. Нормальные задачи. Это результаты, которые абсолютно устраивают руководителей фирмы и способствуют успешному развитию бизнеса.
3. Минимальные и необходимые задачи. Данные показатели достигаются сотрудниками легко и позволяют компании существовать в соответствии с обычным регламентом. Но если результаты будут ниже, то бизнес начнет терпеть убытки.

Собеседование с руководителем отдела продаж

Современные методики подбора персонала позволяют быстро отсекать случайных людей и не терять время на длинные и глубокие собеседования. Часто специалисты по HR применяют систему, разработанную Hrscanner. Ее подготовили с использованием серьезных оксфордских методов и тестов с вопросами будущему руководителю отдела продаж. Такая беседа быстро позволяет проверить кандидатуру на профпригодность и соответствие должности.

В системе два блока.

Первый этап – выявление профессионального потенциала претендента. После прохождения теста становится понятно следующее:

• способен ли кандидат продуктивно работать, на что он ориентирован – на процесс или получение результата;
• действительно ли обладает заявленным опытом;
• что его мотивирует, какая его большая амбициозная цель, кроме денег и обычных материальных благ;
• что кандидат видит целью своей жизни;
• любит ли обучаться, менять стратегии, использовать новые методы, выходить из так называемой зоны комфорта.

Второй этап – выстраивание психологического портрета. Определяются общечеловеческие качества и характеристики личности: позитивное мышление, уровень стрессоустойчивости, умение коммуницировать, непредвзятость, упорство и др. Нужно понимать, что человеку придется взаимодействовать со множеством людей: нижестоящих, одного уровня и рангом выше.

Дальше уже по итогам тестирования решается вопрос о целесообразности приглашения претендента на личную беседу, чтобы определить, соответствует ли он и его резюме будущей должности руководителя отдела продаж.

Какие вопросы можно задать соискателю во время собеседования:

1. Касательно предыдущего опыта работы:

• Что вы можете рассказать по поводу предыдущего места работы и своей квалификации?
• Расскажите о своих обязанностях.
• Каков ваш распорядок рабочего дня?
• Что вы можете назвать своими главными достижениями в области продаж, маркетинга (здесь можно выбрать интересующую вас компетентность претендента)? Как вы достигли этих результатов?

2. О предыдущем опыте в качестве руководителя:

• В какой организации вы работали руководителем?
• Расскажите подробнее о ваших сотрудниках. Сколько их у вас было?
• Проводили ли вы обучение для сотрудников и в какой форме это было?
• Какой контроль был организован за работой подчиненных?

3. О предыдущих тренингах/образовании:

4. О личных качествах:

• Как вы добиваетесь доверия клиентов?
• На каком языке вы говорите с покупателями, подстраиваетесь под них или нет?
• Какие приемы используете, чтобы покупатель разобрался в технических или совсем незнакомых вещах?

5. О способностях в сфере маркетинга:

Вспомните ситуацию, когда у вас получилось убедить другого человека поступить именно так. Как это происходило? Что вы сказали такого убедительного? Почему получилось его убедить?

6. О ведении переговоров: 

Расскажите о случае, когда вам пришлось отстаивать свою точку зрения. Кто получал большую выгоду – вы или клиент? Что вы сказали, чтобы настоять на своем? Какими аргументами пользовались?

7. О том, способны ли долго оставаться энергичным:

Вспомните период, когда вы работали в очень напряженном темпе довольно долго. С чем это было связано? Как восполняли энергию, когда уже не оставалось сил?

8. Еще об энергичности:

Наверняка были ситуации, когда вы работали не спеша, спокойно выполняя поставленные задачи одну за другой. Расскажите об этом. Какие задания приходилось выполнять? Как справлялись с усталостью в этот период?

9. Касающиеся постановки и достижения целей:

• Вспомните примеры, когда вы упорно стремились к поставленной цели. Вы считали это важным для себя? Что получилось в итоге?
• Как вы справлялись с неудачами и провалами, какие делали выводы?

10. В конце беседы: 

• Что вы можете сказать в завершение, может быть какие-то важные моменты помогут раскрыть полнее ваши способности и уровень мастерства?
• Какие свои черты вы можете назвать уникальными?
• Что вас отличает от других, какие таланты помогут занять вакантное место?

Во время собеседования не стоит давать невыполнимых обещаний кандидату, а также провоцировать его. Мотивируйте его, но конкретизировать сумму зарплаты необязательно. После проведения тестов нужно дать понять претенденту (только, если вы его не вербуете из другой компании), что немного подучиться ему все же придется.

Роль стандартов в Компании

Предположим, вы отобрали людей для отдела продаж. Обучать каждого в отдельности долго и бессмысленно. У руководства нет времени пересказывать раз за разом вещи, которые составляют основу работы в продажах. Чтобы не тратить усилия на подготовку каждого пришедшего к Вам работать сотрудника, подготовьте документы, в которых будут прописаны алгоритмы для коммерсанта.

Стандарт взаимодействия с другими подразделениями поможет избежать проблем в работе с клиентским отделом, службой доставки и сотрудниками, которые занимаются документооборотом. Документ, описывающий алгоритм первого звонка, убережет от ошибок при “холодных” контактах новичков. Чем больше информации будет “упаковано” в доступном формате, тем проще пройдет адаптация менеджера.

Начальнику останется только ответить на возникшие вопросы и направить сотрудника на практику.

В продажах кадры сменяются быстро. Прописанные стандарты работы составляют базу, без которой коллектив “плывет по течению”. Без четко прописанных инструкций у коллектива нет представления о правильных этапах работы, а руководитель не знает, как оценивать результаты своих подчиненных.

Разработка должностной инструкции руководителя отдела продаж

Организация трудового процесса, взаимодействие с вышестоящим руководством и подчиненными – все это должно быть отражено в должностной инструкции. Перечень должностных обязанностей состоит как минимум из пяти частей:

1. Основные положения компании

Данный раздел присутствует в любой должностной инструкции, его содержание, как правило, стандартное

Взяв за основу образец из открытых источников, подумайте, что должен включать этот раздел, обращая внимание на область деятельности компании.. Основные положения (примерный список):

Основные положения (примерный список):

• Описание подразделения, к которому относится должность руководителя, а также перечня лиц, у которых он находится в непосредственном подчинении и тех, кто подчиняется ему.
• Соответствие трудовой деятельности Трудовому кодексу РФ и иным законодательным актам, включая внутренние регламенты компании.
• Кто исполняет функции руководителя отдела продаж в его отсутствие на рабочем месте (служебные поездки, очередной отпуск и т. п.).
• Другие положения, добавленные на усмотрение компании.

2. Функции руководителя департамента

Должностная инструкция РОПа может включать следующие функции:

• планирование продаж с определением целей и методов, а также своевременное внесение поправок;
• постановка задач подчиненным с ежедневным осуществлением контроля их выполнения;
• оказание поддержки и помощи своим подчиненным в случае трудностей в процессе их деятельности, например совместная работа с возражениями от заказчиков;
• организация тренингов и различных обучающих семинаров, а также мероприятий, направленных на стимулирование сотрудников;
• отслеживание оплаты от клиентов и принятие соответствующих мер в случае несоблюдения сроков (к решению подобных вопросов обычно привлекают бухгалтерию).

3. Ответственность

Начальник отдела от и до отвечает за такие процессы:

• выполнение плана продаж менеджерами;
• координацию и управление отделом, опираясь на внутренние локальные акты и положения;
• конфиденциальность сведений о компании-работодателе и клиентах;
• сохранность доверенных ему материальных ценностей;
• следование должностной инструкции и иным локальным документам.

4. Права

На должность руководителя отдела не назначают случайных людей, иначе такая деятельность окажется малоэффективна.

Согласно должностной инструкции РОП имеет право:

• вносить предложения и работать над улучшением процесса продаж в организации;
• находить новых специалистов с целью создать сильную команду и научить их эффективно продавать;
• самостоятельно разрабатывать план для сотрудников отдела и требовать от них его исполнения.

5. Полномочия по служебным связям

В ходе работы, выполняя свои непосредственные обязанности, РОП может обратиться за информацией в другие подразделения компании, такие как бухгалтерский отдел или маркетинговая служба. Порядок оформления официальных писем с подобными просьбами или образец должен быть приведен в должностной инструкции.

Лидер по характеру, яркий и успешный в сфере прямых продаж, а также человек, имеющий приличный багаж знаний и опыт в качестве начальника отдела продаж, станет идеальным руководителем, который легко справится со своими обязанностями.

Обладая всеми необходимыми знаниями и полномочиями, он способен нести ответственность за свои действия.

Такие люди обычно претендуют на высокий заработок. Практический опыт показывает, что хороший руководитель сможет максимально использовать потенциал сотрудников, и результат их совместной работы будет заметен уже в ближайшее время, а значит, прибыль компании станет расти.

Поэтому не стоит думать так: «Как только появятся деньги, сразу найму РОПа». Нужно мыслить иначе, по-новому: «Пока в компании нет РОПа, не будет и большой прибыли».

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Основная функция руководителя отдела продаж – планирование продаж

Любая поисковая система сети Интернет на запрос «функции руководителя отдела продаж» выдаст вам самый популярный ответ – планирование продаж.

Как же обстоят дела в действительности? Составление плана продаж практикует большинство компаний. В конце периода оказывается, что план реализован всего на половину. Выполнить его на 70 % — это уже отличный показатель и большое достижение для многих, не говоря уже о стопроцентной его реализации.

Лишь немногие способны грамотно планировать, а не просто указать фантастическую итоговую цифру, вдохновляясь новыми идеями.

Планировать – это значит видеть финальную цель и пути к ее достижению. Спланировать путь –значит поставить задачи и найти ресурсы, помогающие прийти к конечному результату в виде выполненного плана продаж.

При планировании важно учесть следующее:

Какое количество менеджеров необходимо для реализации плана?

В вашем отделе три менеджера, итоговый показатель по каждому из них за месяц – 1 000 000 рублей. Вы планируете к концу месяца заработать 10 000 000 рублей.

Чтобы прийти к данной цифре, нужно повысить показатели каждого не меньше чем в три раза. Значит, сотрудники вынуждены будут работать не 8, а 24 часа, без перерывов и выходных, без сна и отдыха. Клиентов тоже придется поторопить с решением.

Вряд ли такое случится. Поэтому в первую очередь необходимо поставить личный план для каждого из продавцов, а затем исходя из полученной цифры выйти на нужное количество менеджеров

Поиском новых сотрудников и вводом их в должность, согласно установленным срокам, займется отдел по подбору персонала.

Какое количество клиентов нужно привлечь, чтобы выполнить план?

Иными словами, для нормального функционирования отдела продаж важно обеспечить его достаточным количеством предложений от маркетинговой службы, посетителей торговых точек или клиентской базой для холодных звонков. Иначе план будет сложно выполнить.

Для начала следует определить показатели конверсии и сумму на одного покупателя, затем посчитать количество потенциальных клиентов, которые нужны для реализации плана.

К примеру, из десяти посетителей покупку совершает один на сумму 10 000 рублей

Если вам требуется 1 000 000 рублей, то маркетинговая служба должна привлечь не меньше 1 000 клиентов, а лучше, если эта цифра составит 1 500.

Необходим подробный план на каждого менеджера (дневной, недельный и месячный).

Индивидуальный план менеджера включает показатели по промежуточным результатам, которые важно учесть для достижения итоговой цели: сколько сделано коммерческих предложений, проведено телефонных переговоров, выставлено счетов и т. д.

Общие цели компании достигаются именно за счет такого планирования. Придерживаясь этих трех пунктов, вы существенно увеличиваете свои шансы на успех в выполнении плана.

Кроме того, следует грамотно распределять планы продаж между сотрудниками.

Например, для кого-то из сотрудников увеличение плана в два раза приведет к полной демотивации. Нужно планировать, учитывая индивидуальные способности менеджеров. При распределении планов есть смысл объединить людей в группы.

Задача РОПа – продумать стратегию, которая поможет достичь продавцам конечной цели. Затем подробно обсудить ее с каждым сотрудником, наметить дальнейшие действия и получить от продавца утвердительный ответ касательно итоговой цифры в плане. Если продавец, соглашаясь на поставленный план, думает про себя о том, что данную программу невозможно реализовать, то маловероятно, что цели будут достигнуты.

5 советов по составлению плана для менеджера по продажам

Эксперты в данной области советуют следующее:

1. Разложите детально каждый отчетный период. Поставьте перед сотрудниками четкий план, в котором будут указаны не только предполагаемые суммы, но и конкретные действия. Этот механизм поможет достичь желаемой цели.
2. Не следует целиком доверять статистике и ориентироваться на цифры прошлых периодов. Существует множество факторов, способных повлиять на рынок. Совершенствуйте свои навыки, находите более эффективные методы взаимодействия с покупателями и т. п.
3. Обозначьте четкие сроки для реализации планов, нужные показатели по доходам и способы их выполнения. У каждого сотрудника должна быть определенная значимость в команде.
4. Проводите работу над ошибками, анализируя причины неудач в предыдущих периодах.
5. Чтобы укрепить доверие сотрудников, повысить их мотивацию, советуйтесь с ними при составлении и утверждении плана работы для менеджеров по продажам. Цели должны быть реалистичными не только для руководителя, но и для подчиненных.

Итак, правильно составленный план не сможет гарантированно спрогнозировать вам продажи на 100 процентов. Но он позволит предвидеть некоторые события заранее и даст возможность делать новые и новые шаги в достижении своих целей.

Сложные структуры отдела продаж B2B

1. Трехступенчатая структура отдела продаж

Тогда как предыдущие примеры управления понятны и знакомы многим, этот вариант довольно редкий по причине сложности построения.

Такой отдел продаж включает должности, где менеджеры генерируют входящих посетителей, ведут клиентов и обрабатывают их звонки.

Рассмотрим, что в этом случае представляет собой структура отдела оптовых продаж.

• Генерация входящих клиентов. Иначе говоря, лидогенерация с помощью холодного обзвона целевой аудитории и активной реализации товара. Фактически это поиск возможных покупателей и формирование клиентской базы.
• Обработка входящих заявок.Этим занимаются те самые «продажники», которые беседуют с людьми, встречаются с потенциальным покупателем и стараются закрыть сделку.
• Ведение клиента. Не всегда известные, но очень ценные работники в компании. После оформления договора и оплаты наступает время их работы. Они самостоятельно ведут заказчика к получению необходимого товара или сдаче проекта.

Какому бизнесу подходит данный вид организации отдела: предоставление услуг, продажи B2B (особенно дорогостоящих продуктов, также при длинных циклах сделок).

Пример. Страховщики, которые специализируются на оформлении ОСАГО или каско. По вечерам в офис приглашаются студенты (либо фирма обращается за помощью в кол-центр), чтобы по готовой базе обзвонить потенциальных покупателей и выбрать заинтересованных в страховке лиц.

Все разговоры происходят только по скриптам. Затем выборка возможных страхователей переходит к менеджерам отдела продаж для дальнейшей обработки клиентуры, возражений и в итоге – заключения сделок. Они приглашают автовладельцев в офис, где их будут обслуживать другие специалисты.

На этом шаге производится расчет страховки, подписание договора и оплата стоимости полиса. Как видите, сотрудники не продают, а только оформляют документы. Насколько просто и занятно!

В данной схеме есть один огромный плюс: структура отдела продаж в двух предыдущих вариантах предусматривает 1-2 менеджеров или торговых представителей.

Это «звезды», которые после 2-3 лет работы покинут вашу фирму, прихватив с собой личную базу клиентов и контакты всех поставщиков, собранные за это время.

Их не пугает отсутствие стройной системы привлечения покупателей, например, маркетинга (ведь «есть же люди, которые купят по заниженной цене»), стремление работать только на себя всегда сильнее.

В трехступенчатой модели текучка допустима, но увода бизнеса не будет. И прежде всего потому, что ваши менеджеры не универсалы, а узкие специалисты в определенной нише.

Работник кол-центра, совершающий холодные звонки, прекрасно справляется с этой задачей, но не силен в прямых продажах непосредственно клиенту.

2. Четырехступенчатая структура отдела продаж

Какому бизнесу подходит данный вид организации ОП: предоставление услуг, продажи B2B (особенно дорогостоящих продуктов, также при длинных циклах сделок).

В чем отличие от трехступенчатой структуры: здесь добавляются сотрудники, которые разрабатывают клиентов.

После завершения сделки и получения продукта покупателем они периодически напоминают людям о себе. То есть звонят и предлагают то или иное для повышения лояльности клиентов и повторения продаж.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Пример. Элементарный и понятный бизнес – автомобильные салоны.

Одни сотрудники назначают встречи по телефону, другие проводят эти встречи и заключают сделки, третьи осуществляют гарантийное обслуживание, четвертые занимаются повторными продажами и поддержанием обратной связи.

Подобная структура оптимально подойдет для сложных видов бизнеса или слишком скрупулезных их владельцев. Несмотря на затруднительность реализации, данная схема ускоряет масштабирование в разы.

Для новичков-предпринимателей комфортней будет вид отдела «как у всех». Когда же вы созреете до повышения эффективности, переходите на многоступенчатые варианты.

Но ни одно подразделение не будет продуктивным без специальных инструментов. Например, сценариев (скриптов) продаж продукта.

Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

Шаг 3: Внести в календарь день и время выполнения конкретного действия продавцом

Это мероприятие поможет добиться выполнения намеченного действия. Продавец должен точно знать, из каких конкретно событий будет состоять каждый его день.
Я рекомендую планировать дела продавцов на неделю — будет проще распределить время по дням. Допустимо планировать и на другой период, главное — чтобы прогноз вероятности наступления планируемых событий был твердым.

Занесенная в календарь задача предполагает ответственность за ее выполнение. Продавец принимает на себя обязательство выполнить намеченное. Задача РОПа — подвести каждого сотрудника к пониманию этого.

Пример дневного плана сотрудника отдела активных продаж средней квалификации:

8:15−8:30 — участие в планерке. В 11:30–13:30 — встреча с директором, гл. инженером, гл. бухгалтером и зав. складом СПК (сельскохозяйственный производственный кооператив. — Прим. «Про бизнес»), на которой нужно:

1. Согласовать список производимой продукции, которой СПК может погасить задолженность перед нами.

2. Получить список должников СПК, долгами которых можно рассчитаться за товар.

3. Финализировать документы СПК для получения финансирования по банковской программе.

4. Получить копии ТТН, по которым СПК в прошлом месяце покупало автозапчасти у наших конкурентов.

В этом пункте сделаю небольшое пояснение: для подготовки КП автор плана, который мы рассматриваем в качестве примера, рекомендует использовать твердую информацию из первичных документов — ТТН, ТН и др. (далее по тексту — ПД). Когда вам известно, с кем из конкурентов и на каких условиях работает клиент — ваши действия становятся точными и эффективными. Профессиональный РОП опирается на факты и поэтому бьет точно в цель.

На практике половина клиентов предоставляют ПД по первому же запросу. Большинство из тех, кто этого не делают — выдают ПД после того, как получают соответствующие объяснения и аргументы в ответ на свой отказ.

Поэтому для получения ПД клиента будьте готовы:

• Выстроить доверительные отношения с работниками клиента, имеющими доступ к ПД — бухгалтерами, экономистами, кладовщиками, руководителями. Во многих случаях достаточно уважительно и позитивно поговорить с этими людьми
• Объяснить цель запроса ПД — нести пользу клиенту: выработать специальное предложение для улучшения условий закупки товара относительно условий текущего поставщика — цены, срока отсрочки платежа и др. За счет экономии средств на закупках у клиента вырастет прибыль и высвободятся средства, которые в том числе могут быть использованы на выплату премий
• Пояснить со ссылками на законодательство, что предоставление ПД не нарушает коммерческой тайны, так как к коммерческой тайне относятся только сведения, соответствующие требованиям белорусского закона «О коммерческой тайне». Но за 30 лет практики я не встретил ни одного предприятия, на котором информация из ПД относилась бы к КТ. Также важен факт, что в Беларуси никого никогда не привлекали к ответственности за разглашение КТ путем предоставления ПД поставщику. Ответственность же за разглашение сведений, составляющих КТ, предусмотрена ст. 47 ТК, ст. 22.13 КоАП, ст. 254, ст. 255 УК.

5. Найти причину расхождений в Акте сверки взаиморасчетов.

6. Согласовать предварительный бюджет на приобретение автозапчастей СПК на август 2020.

7. Составить список товаров, которые СПК приобретает для собственных нужд за «живые» деньги. Предложить директору СПК передать эти закупки под наше финансирование, а взамен обязать СПК приобретать у нас автозапчасти на сумму Х5 относительно сэкономленных «живых» денег.

16:00−17:00 — составить по шаблону и подать в вышестоящие инстанции жалобы на неправомерные действия антикризисного управляющего и судебного исполнителя по делу о банкротстве компании-контрагента.

17:00 — занести в CRM итоги дня.

Этот пример показывает, что:

1. Все мероприятия для сотрудника сформулированы конкретно

2. Легко оценить результат выполнения каждого действия — сделано или не сделано

3. Сотрудник понимает, для чего он совершает каждое действие.

Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Как набирать персонал в отдел продаж?

Для реализации задач, поставленных перед отделом продаж, обязательно нужны квалифицированные умы с опытом и желанием работать. Поиск таких работников – одна из первоочередных задач грамотного начальства. Сперва надо определиться со списком задач, которые должны решаться маркетинговым отделом. Уже после этого формируется список компетенций, которыми обязаны располагать люди, нанимаемые на работу в отдел.

Сегодня руководителям доступна масса инструментов, при помощи которых реально найти подходящих для конкретного отдела продаж сотрудников. Ниже представлены наиболее востребованные методики подбора:

Интервью. Востребованный, но не точный способ. Низкая точность – до 20 % – объясняется субъективным восприятием интервьюера. Также в ходе диалога сложно понять профессиональные качества человека.

Тестирование. Достаточно точный и результативный метод поиска соискателей в маркетинговый отдел. Более чем в 30% случаев можно сделать правильные умозаключения о профессионализме человека.

Изучение рекомендаций. В этом случае ответственный за поиск персонала проверяет рекомендации с прошлых мест работы кандидата. Точность – порядка 30%, метод используется в дополнение к другим.

Интервью по компетенциям. В отличие от обыкновенного интервью, такой опрос направлен на проверку профессиональных качеств и навыков. Ввиду этого его точность практически в 3 раза ваше – до 60%.

Ассесмент-центр. Наиболее точный, но в то же время самый дорогой метод. Обеспечивает точность в районе 70%. Метод проверяет навыки кандидата посредством симуляции конкретных условий работы.

Определенной популярностью пользуются и нестандартные методы подбора персонала в отдел по продажам. Например, проверка отпечатков пальцев, использование физиогномики, а также проведение шоковых интервью.